用“嗆水”來形容上世紀90年代的國有企業(yè)，一點都不為過。當時，洶涌而來的市場經(jīng)濟浪潮，一度令國有企業(yè)手足無措。
高負債、嚴重虧損、搶不到訂單，“原本轟鳴的廠房突然一片死寂”、“過中秋了，連個月餅都發(fā)不出來”、“再不改變企業(yè)肯定就死了”……經(jīng)歷過那場劫難的人都記憶猶新。
國資委副主任邵寧曾在一本書的序言中解釋這種手足無措的原因：中國為數(shù)眾多的國有企業(yè)原本是為計劃經(jīng)濟而建立的，是計劃經(jīng)濟的組成部分。這些企業(yè)自規(guī)劃、立項開始，就沒有打算讓它們參與市場競爭，因此這些企業(yè)的管理體制、結(jié)構(gòu)特征、社會定位、職工觀念都與市場經(jīng)濟格格不入。
以市場化為取向的經(jīng)濟體制改革開始以后，中國的國有企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)：能不能適應市場經(jīng)濟？如何在市場競爭中生存和發(fā)展？
不變就死，應變求生。通過產(chǎn)權(quán)改革、董事會試點、人事制度改革等一系列破舊立新，國有企業(yè)瞄準現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，逐漸由被市場經(jīng)濟大潮裹挾的“嗆水者”，變成主動學習、適應、運用市場規(guī)則的“弄潮兒”。
積極推進國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)市場化、股權(quán)多元化，公有制不再“千人一面”
產(chǎn)權(quán)改革是國企改革名符其實的“扳機”。
一大批國有企業(yè)從跌入“市場海洋”的那一刻起，就被浸了個“透心涼”。2000年，由78家軍需企業(yè)脫鉤組建的新興際華集團，60%以上的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，累計虧損額高達24.62億元。2002年，中國建筑材料集團有限公司成立之初，全年銷售總收入20多億元，負債卻高達30多億元。“資不抵債，財務室都被貼了封條。曾經(jīng)是那么驕傲，一夜之間變成了最落魄、最失敗的一群人。”中國建材董事長宋志平回憶說。
痛定思痛，國企的經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)，除了勇敢邁向市場之外沒有任何后路可退。國有企業(yè)先后通過出售、政策性破產(chǎn)、債轉(zhuǎn)股等方式，卸下低效資產(chǎn)，輕裝上陣。十多年來，僅中國建材就陸續(xù)清理了218家劣勢企業(yè)，又通過聯(lián)合重組和資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)，吸納了480余家民營、外資、地方國企等不同所有制企業(yè)，真正實現(xiàn)了國企資產(chǎn)“有進有出”。
產(chǎn)權(quán)市場化，令國有企業(yè)真正成為了公眾化公司，為現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)。2006年，中國建材在香港上市。隨后，中國建材果斷放棄原來以新型建材、新材料為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中精力投身大產(chǎn)業(yè)水泥，十年間快速發(fā)展成為世界500強、全球第二建材公司。
產(chǎn)權(quán)市場化，為國有資本與民營資本、外資有效融合搭建起平臺。利用境內(nèi)外股票市場、產(chǎn)權(quán)市場和債券市場，國有企業(yè)盤活存量、用好增量，不斷引進民間資本和外資參與企業(yè)改制重組。截至2012年底，全國共有953家國有控股公司在A股上市，占A股上市公司數(shù)量的38.5%，市值合計13.71萬億元，占A股上市公司總市值的51.4%。
國企產(chǎn)權(quán)市場化改革，令公有制的實現(xiàn)形式不再“千人一面”，令國有資本快速流動、高效運轉(zhuǎn)，更開啟了民營資本、外資參與國有企業(yè)的大門。國有企業(yè)與市場融合的步伐在不斷加快、加快……
完善以董事會試點為核心的公司法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理不再“一言堂”
在現(xiàn)代企業(yè)的公司法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會擁有“兩頭兼顧”的重要地位：一方面，董事會代表股東利益，體現(xiàn)出資人職責到位；另一方面，董事會負責企業(yè)的重大決策、戰(zhàn)略監(jiān)控，并承擔選聘、評價、考核、激勵經(jīng)理人員任務，是企業(yè)市場競爭力的制度基礎(chǔ)。可以說，董事會能否充分發(fā)揮作用，決定著現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的成敗。
然而到本世紀之初，我國的國有企業(yè)董事會建設(shè)仍相對滯后，不能很好地發(fā)揮作用。少數(shù)企業(yè)建立了董事會，但董事會與經(jīng)理層“兩塊牌子、一套人馬”，更有甚者“三會合一”，董事會、總經(jīng)理會、黨委會都是同一撥人。
國有企業(yè)要生存、要發(fā)展，內(nèi)部管理必須跟上。2006年，國資委選取了11個現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)較好的中央企業(yè)，開展董事會試點工作。
外部董事，是新型董事會最大的亮點。國資委規(guī)定，試點的董事會中，外部董事的人數(shù)一定要超過半數(shù)。外部董事不在企業(yè)擔任其他職務，能夠有效避免董事會與經(jīng)理層高度重合的現(xiàn)象；外部董事是國資委從社會甚至是國外選聘的行業(yè)專家，經(jīng)驗豐富、視野開闊。推行之初，很多人懷疑：會不會換湯不換藥？也有很多人不服氣：是不是不信任管理層？寶鋼集團第一次召開新董事會時，特意允許中層干部來旁聽，大家一聽就發(fā)現(xiàn)，這撥人跟原來的董事會水平大不一樣。以后，不僅慢慢都服了，還要求再多派兩個外部董事。
有效制衡，是新型董事會的最大作用。神華集團董事會在討論收購東南亞某國一家電廠項目時，外部董事認為項目面臨社會風險，否決了收購議案。如今，董事會否決、延緩或者多次審議才通過的情況，在各試點企業(yè)已經(jīng)屢見不鮮。“這標志著一種制衡關(guān)系的建立，以外部董事為主要內(nèi)容的董事會，不再是看一個人的眼色說話、圍著一個人發(fā)表意見，而是跳脫企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的牽絆，真正獨立發(fā)表意見。”國資委副主任邵寧說。
在董事會試點的帶動下，試點企業(yè)通過董事會對經(jīng)理層的考核、評價，通過董事會與黨組織“雙向進入、交叉任職”，通過職工董事制度，不僅提高了董事會決策控制力，還令監(jiān)事會監(jiān)督力、經(jīng)理層執(zhí)行力、黨委引領(lǐng)力、工會職代會親和力都得到加強，董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行的公司法人治理結(jié)構(gòu)逐步形成。
今年3月，國資委將中國通用技術(shù)（集團）控股有限責任公司納入建設(shè)規(guī)范董事會試點范圍。截至目前，建設(shè)規(guī)范董事會試點的中央企業(yè)達到52家，接近中央企業(yè)總數(shù)的一半。
打破“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”，市場化選人用人、決定薪酬
一切發(fā)展中，人是決定性因素。
“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”一度是國企用人的固有特征，機構(gòu)臃腫、人浮于事，也曾是國企備受詬病的主要原因。“破三鐵”令國企用人市場化成為可能。
2010年，在央企中較早實施用人市場化的中化集團，總部就有2名“不在狀態(tài)”的關(guān)鍵崗位人員“原地起立”，免職后重新參加競聘。2011年，中化集團又有18名關(guān)鍵崗位人員因綜合考評只是“基本稱職”而受到主管領(lǐng)導的誡勉談話，有4人因“不稱職”而直接免職。經(jīng)過多年探索，對人員進行綜合考核評價在國有企業(yè)中已普遍推開，企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)、競優(yōu)已成為常態(tài)。
面對激烈的人才競爭，在飽受外資、民營企業(yè)“挖角”之痛后，一大批國有企業(yè)主動遵循與市場接軌、等價交換的原則，將薪酬與績效直接掛鉤，吸引社會優(yōu)秀人才，激勵員工追求高績效。
人才的自由進出，令國有企業(yè)成為了國內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的市場化人力資源運營機制，促進了優(yōu)秀人才脫穎而出。一大批高級經(jīng)理人才來了又走、走了又來，一批又一批的優(yōu)秀青年在這里快速成長，成為行業(yè)的主力軍。如今，在世界500強、2012年預計營業(yè)收入1800億元的新興際華集團的總部里，只有58名平均年齡不到33歲的員工在運作管理。
人事、用工、分配制度的改革在國有企業(yè)已經(jīng)日漸深入。
今年年初，國資委全年工作安排中指出，要繼續(xù)深化企業(yè)人事、用工、分配制度改革，加大市場化選人用人力度，建立健全有別于行政干部的企業(yè)經(jīng)營管理者選聘、考核、獎懲和退出機制，建立更加科學的考核分配和激勵約束機制。
著名國際管理咨詢公司麥肯錫在“對中國國企重新評估”的報告中認為，中國的國有企業(yè)與私營企業(yè)的界限已經(jīng)變得相當模糊，中國的國有企業(yè)特別是中央企業(yè)比私營企業(yè)更加開放，能夠成為全球跨國企業(yè)更好的合作伙伴。
逆水行舟、不進則退。如今國有企業(yè)面臨比十年前更復雜、更激烈的市場競爭環(huán)境，國企改革也進入深水區(qū)，要想繼續(xù)破浪前行，必須充分尊重市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律、繼續(xù)推進內(nèi)部機制改革。
（本文章摘自4月17日《人民日報》）