與保利重組整合三年來，中輕集團的改革創新、經營管理和員工面貌均發生了顯著的變化。近期，中輕集團黨委書記、董事長張萬順接受保利集團《保利風采》報專訪，深入交流重組三年來，中輕集團厘清戰略、創新戰術，不斷增強市場意識，提升競爭力，有效管控風險，創新管理機制等方面的“想法”與“干法”。

5、關于融合和協同，中輕集團在內部板塊和保利集團各主業之間，有哪些亮點和機會？ 

中輕集團積極主動加強與保利集團的管理對接、業務協同和文化融合。按照保利集團的管理要求并結合實際，制修訂管理制度40余項，保障了管理流程有序暢通。

我們積極發揮輕工行業國內獨有的體系優勢，一方面引導強化中輕集團內部兄弟公司協同合作，共同為業內企業提供更高層次、更全面的業務服務；另一方面，主動與保利集團其他板塊企業開展交流與對接，在相關業務領域的提升上借勢用力。2019年，中輕系統內部開展9項協同合作，與保利集團兄弟單位開展了11個項目的合作；2020年上半年中輕系統內部協同9項，與保利集團兄弟單位開展協同5項。

 

（白酒智能制造體系及廠區智能安全系統專題對接協調會）

在協同項目中，有中輕集團所屬研究院之間通過協同加強交叉學科的科研研究，有科研與產業化之間的協同支持，有科研、工程、智造產業鏈上下游的協同，還有發揮中輕優勢與保利國際、保利發展、保利置業等兄弟單位在境內外項目設計、項目監理、項目管理和健康養老業務等方面開展合作。

 

（保利中輕養老護理國際人才育成計劃）

未來，中輕集團將繼續提升并發揮科研與成果產業化、工程領域全過程服務、智能裝備與工業互聯網、貿易服務等方面能力，與保利集團兄弟單位開展更多的協同合作。

6、中輕集團的干部員工隊伍有怎樣的特征？如何激發他們參與中輕集團干事創業的動力和活力？ 

從中輕集團整體來說，科技型企業的特點非常突出，我們整體隊伍的素質非常高，享受國家津貼有100多人，“萬人計劃”有3人，本科以上學歷占比、專業技術人員占比均超過四分之三。但在很長一段時間，中輕集團領導人員處于一種相對穩固的狀態，干部隊伍老齡化問題比較突出，干部長期不交流、不調整，觀念比較保守，創新意識、市場意識不強。為此，我們有針對性的采取了一些措施：

一是調整干部結構。按照國企“20字”好干部標準和“穩、補、調、減”原則，“挖潛60 后、用好70 后、選用80 后、培養90 后”。2019年至今，共完成24個職位干部選拔任用工作，干部調整109人次，干部交流13人次，選優配強各級領導班子。建立優秀年輕干部庫，有計劃性、針對性地進行培養，至今已有9名優秀年輕干部被提拔使用，提拔比例接近50%。截止2020年6月底，中輕集團黨委管理的領導干部62名，平均年齡50.2歲， 70、80后干部占比43.5%，較2018年底提高了7.4個百分點。

二是激發員工活力。我們研究出臺了中輕集團高管人員副職業績考核辦法及高管人員薪酬管理暫行辦法，建立董事會負責高管人員業績考核、決定高管人員薪酬的管理機制；修訂了子公司負責人經營業績考核辦法，強化激勵約束作用；出臺了干部談心談話辦法，督促干部更新觀念、轉變理念、理清思路；修訂企業年金方案，健全職工補充醫療，有效提供職工福利保障水平。

三是加強干部培訓培養。2019年舉辦百余人參加的中高級管理干部培訓班，這是中輕自2009年原三家央企重組以來規模最大、時間最長、內容最豐富的一次干部集中脫產培訓。今年，繼續舉辦中高級管理干部培訓班，范圍擴大至子公司中層干部及業務骨干，參加培訓學習人數600余人。

 

（中輕集團2019年度中高級管理干部培訓班合影）

四是激勵人才成長。我們提出了三項制度改革實施方案，出臺政策適當延長女性專業技術人員退休年齡，充分發揮女性專家作用；出臺研發費用加回和重大科技成果加分政策鼓勵科研開發和技術進步；建立完善有利于人才發展的管理體制和運行機制，激發廣大干部員工干事創業的干勁和熱情。

 

（微生物創新守護者）

2020年1月，保利中輕集團專家顧問委員會成立，包括3名中國工程院院士，以及各板塊退休的專家、學者，他們擁有深厚的學術積淀和豐富的科研經驗，為中輕集團重大投資項目、重大科研成果產業化項目、行業互聯網信息數據平臺建設、技術包服務等提供咨詢意見和建議，促進中輕集團高質量發展。

 

（保利中輕集團專家顧問委員聘書頒發儀式）

7、在機制體制創新方面，中輕集團將怎樣突破現有體制機制瓶頸，取得高質量發展？ 

中輕集團所屬企業自轉企改制以來，一直按照市場化的方向推進改革發展，探索建立完善現代企業制度。特別是2017年重組進入保利集團、全面完成公司制改革以來，體制機制改革創新步伐進一步加快。

一是落實兩個一以貫之，完善各級企業法人治理結構。近兩年中輕集團重點加強子公司董事會建設。明確了子公司董事會組成原則，優化成員結構，配齊配強子公司董事。出臺《子公司董事會工作指引》，召開專題培訓會議對子公司董事會建設和運行建立標準、提出要求，推動各公司董事會真正當好公司發展的智囊團、把關人、督導者。通過完善治理結構，為深化國企改革和未來對接資本市場奠定治理基礎。

 

（完善公司治理和加強子公司董事會建設工作會議暨專題培訓會）

二是積極爭取并用好各類試點政策。2019年6月，中輕集團入選國家第四批混合所有制改革試點，6戶科技型子公司獲批混改員工持股試點。通過完成《中輕集團混合所有制改革總體方案》（初稿）編制，初步明確了混改總體目標、主要舉措和重點項目（業務）混改路徑，并委托專業機構起草 《所屬企業員工持股操作指引》等系列配套制度。食品院和日化院成功獲批“科改示范行動”試點，下一步將通過經理層成員任期制和契約化管理等方面進行市場化改革，打造國有科技型企業改革樣板和自主創新尖兵。

 

（中國食品院“科改示范行動”主題研討會）

三是全面推進資本運作工作，加快業務證券化步伐和外延式發展探索。成立資本運作領導小組和工作小組，大力推進各現有業務板塊的資本運作工作。正式啟動長泰公司股改和首發上市工作；組織調研論證中輕日化上市可行性與方案路徑，明確工作思路；以盡快上市為目標，對照規范治理和監管審核要求，籌劃檢測業務的并購重組工作。積極通過對接資本市場，實現資本經營和資產經營的雙輪驅動。

在外延式發展方面，中輕集團立足主業優勢延伸，繼續就食品、釀酒、環保、特種紙等行業的潛在合作對象，組織有關子公司、外部機構持續進行研究關注。通過對潛在合作機會的持續跟進和上下溝通研討，不斷明晰投資合作原則，確定重點方向。計劃下半年將結合十四五規劃研討，繼續組織相關公司持續研究跟進，適時把握外延發展機會。

（中輕集團2020年年中工作會）

8、針對中輕集團實際情況，如何在加強改革創新、推動快速發展的同時，提升風險防控水平？ 

近年來，中輕集團所屬企業風險事項頻發，嚴重影響著中輕集團的持續健康發展，甚至威脅著有關子公司的生存，廣大干部員工的經營士氣和發展信心也受到了極大打擊。

沉痛的教訓也促使我們反思，這些風險事項發生的根源是什么？我個人認為主要有三點：一是沒有意識到有風險，二是意識到了但是能力不足防控不了，三是風險防控責任不到位，不夠明確。

 

（深化改革 挖潛創新 防控風險 砥礪前行）

因此，中輕的風險防控工作也是圍繞這三個方面展開。

第一，樹立全員風險防控意識。通過風險案例、專題培訓、標桿學習等不斷增強員工風險識別能力，形成一種“凡事必問風險”的思維習慣；同時要盡快轉變粗放經營、粗放管理觀念，積極推進經營精益化、管理精細化、防控精準化。

第二，通過體系化建設提高防控能力。一方面以“強內控、防風險、促合規”為目標，以“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”為原則，對標先進企業，持續優化完善內控和風險管理制度體系建設，增強內控體系剛性約束，提高內部控制有效性；另一方面建立信息共享和工作協調機制，形成部門間的協同牽制和聯防聯控機制，建立大監督體系，用體系化建設補齊補強部分環節存在的短板弱項。

第三，深入分析商業邏輯和業務流程，把握風險防控關鍵點。風險防控重點在“防”，通過梳理各類業務，了解業務模式、熟悉操作流程、把握商業實質，找準風險防控重點領域、重要環節和關鍵節點。根據業務經營實際，我們把風險防控的重點放在貿易業務和工程總承包業務領域，特別是境外工程總承包業務。貿易業務遵循“安全、效益、規模”原則，特別關注貨權風險和資金風險，真正做到“錢在我戶、貨在我庫”；工程總承包業務遵循“三選、兩訂、一驗收”原則，特別關注工期延誤風險、工程質量風險和成本管控風險。

第四，持續推進全面建立覆蓋各級履行出資人職責的企業責任追究工作體系。堅持以問題和風險為導向，對存在重大風險事件以及貿易、海外經營、股權投資、建筑施工業務等重點風險防控領域有針對性地深入開展專項審計，堅持“離任必審”原則，建立健全問題整改長效機制，落實主體責任。

（8月31日，中輕集團2020年度第三次黨委理論中心組（擴大）學習會，主題是全面加強風險防控，推動中輕集團高質量發展）